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Nuevo Lanzamiento 2019

 

Logrando la alineación total. Un modelo para el liderazgo y el coaching organizacional

Por autores reconocidos internacionalmente
Riaz Khadem & Linda Khadem

Prólogo de:
José Antonio Fernández Carbajal

 

Las empresas, grandes o pequeñas, pueden beneficiarse enormemente de la Alineación Estratégica para servir mejor a sus clientes y mejorar sus resultados. Logrando La Alineación Total ha llevado el tema de la alineación estratégica a otro nivel, para incluir la alineación operacional y cultural en todos los niveles de la organización.

Los autores han construido un modelo simple y optimizado que sirve para superar los desafíos de larga data que afectan a muchas empresas, como los silos que inhiben la colaboración, las políticas de la empresa que hacen que las personas trabajen en desacuerdo entre sí, los objetivos contradictorios que producen despilfarro y letargo, la sobreabundancia de información y las reuniones excesivas que agotan los recursos de la empresa, y los rumores que erosionan la confianza y la seguridad. Los conceptos y metodologías únicos presentados en este libro se combinan para alinear la organización y transformar la forma en que los gerentes trabajan.

El modelo se ha implementado en una amplia gama de empresas de varios sectores económicos, incluyendo la manufactura, el comercio minorista, la banca, los seguros y la salud. Ha sido probado y perfeccionado en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, México, Austria, Colombia y Brasil. Algunas de las empresas más conocidas en México que se han beneficiado de los conceptos de este libro son: Liverpool, Bimbo, Coca Cola Femsa, ProlecGE.

El mejor ejemplo de su efectividad es la implementación en una empresa grande de bebidas en México que incrementó sus ingresos 21 veces a USD $19,400 millones, su tamaño 7 veces a más de 265,000 colaboradores, su EBITDA 16 veces y su valor de mercado 14 veces. Esta empresa creció hasta convertirse en la compañía de bebidas más grande de América Latina, el minorista de más rápido crecimiento y más rentable de América Latina, y el embotellador más grande de Coca-Cola a nivel mundial. Según su director general durante la implementación, José Antonio Fernández, quien ha escrito el prólogo de este libro, Alineación Total ha jugado un papel clave en su éxito.


Elogios para Alineación Total

 

"Riaz Khadem lo ha hecho de nuevo. Su nuevo libro, ALINEACIÓN TOTAL, lleva su fantástica técnica de gestión de una página al siguiente nivel. Es un plan para hacer que cualquier equipo de la organización avance hacia el bien común".
—Ken Blanchard, coautor de The New One Minute Manager®

"¡Qué libro tan excepcional! Disfruté mucho leyéndolo. Está muy bien escrito, lleno de gemas útiles y prácticas, sin pelusas innecesarias, perfecto para el ejecutivo ocupado que busca conocimientos rápidos y digeribles que sean igualmente fáciles de aplicar".
—Jenny Carrillo, VP de Administración de Cuentas, American Well, Líder en Servicios de Telesalud, EE.UU.

“Este libro puede ser la Biblia de gestión para el CEO que busca un modelo de gestión basado en la responsabilidad y el empoderamiento de los empleados. Le ayuda a desarrollar y mantener una nueva cultura de cooperación en la que cada empleado ofrece su compromiso y su contribución individual en beneficio de toda la compañía.”
—Armando Muñoz, CEO, SOTEC, consultora tecnológica multinacional, España

“ALINEACIÓN TOTAL es un gran libro. Es un sistema completo que ayuda a las organizaciones a alcanzar la visión y a vivir realmente su misión con el apoyo de procesos prácticos que guían el logro de resultados. Integra esfuerzos en la misma dirección de una manera sorprendente que aumenta enormemente las posibilidades de éxito.”
— Antonio de la Llata, CEO, GRUPO GUAYMEX, productor de productos del mar, México

“La metodología de Alineación Total es el mecanismo más emocionante que he visto para lograr que ‘cada empleado haga lo correcto’ al empoderar al empleado y al líder en todos los niveles.
El libro muestra de una manera sencilla los beneficios de tener a todos en la compañía haciendo
lo que la empresa espera: una forma eficaz de gestionar el crecimiento de una empresa.”
— Javier Gorostiza, Director de Proyectos, SOTEC, consultora tecnológica multinacional, España

“Una gran contribución para la comunidad empresarial de todo el mundo, independientemente de su tamaño y sector económico, para alinear y ejecutar estrategias con gran impacto en el estilo de liderazgo y la cultura organizacional. Lectura obligatoria para mejorar los resultados.”
— Hugo Estrada N., CEO, REMOLINA ESTRADA, consultora de negocios, Colombia

“Cada vez es más claro que este es un libro que no son suficientes una o dos veces para leerlo. Debe ser parte del entrenamiento del equipo en cada organización. Es un gran regalo cuando soy mentor de otros empresarios. Es increíble cómo ALINEACIÓN TOTAL puede ayudar a los empresarios a llevar a sus empresas al siguiente nivel al hacer que se centren en lo que es importante en el mercado de rápido crecimiento de hoy en día, con una guía para hacer que suceda.”
— Jorge Arteaga, Director General, HOLISTIK, fabricante de productos alimenticios, México

“Por primera vez, tenemos un libro que lo une todo. Procesos de gestión que siempre han estado separados, ahora están alineados e integrados.”
— Héctor Rangel, ex Presidente del Consejo de Administración de BBVA BANCOMER, la mayor entidad financiera de México.

“Riaz Khadem es el maestro de Alineación. Conocí a Riaz hace 20 años, y he sido un seguidor de su gran trabajo. Este nuevo libro es un trabajo magistral que integra y alinea la visión con la organización obteniendo resultados extraordinarios. Lea este poderoso libro-y aprenda de uno de los mejores.”
— Oscar Odriozola, especialista en salud y finanzas, cadena de farmacias BENAVIDES, México

“Alineación Total es una metodología que ayuda a implementar las estrategias de la empresa y mejorar el liderazgo personal. Toca las fronteras más delicadas entre querer hacer algo y mostrarte cómo pueden suceder las cosas. ¡Felicitaciones Riaz por esta obra maestra para dirigir negocios!”
— Zahie Edid, Directora Corporativa de Recursos Humanos, LIVERPOOL,
una de las cadenas de tiendas departamentales más grandes de México

“Una de las principales causas por las que las empresas no alcanzan su máximo potencial es la falta de alineación organizacional en la definición e implementación de la estrategia. ALINEACIÓN TOTAL es la respuesta para que las organizaciones logren su potencial y proporciona mucha información práctica sobre cómo lograr este objetivo tan difícil de alcanzar. Recomendado a todos los gerentes, nuevos o experimentados, nacionales o internacionales, antiguos o nuevos. Todo el mundo puede beneficiarse enormemente de ello.”
— Javier Fernández, Miembro del Consejo de Administración de CEMEX, la tercera compañía cementera más grande del mundo (excluyendo a China)

“Hemos implementado Alineación Total por casi veinte años. Está funcionando muy bien, no sólo para la alineación sino también para la ejecución. Es una técnica de gestión que incluye un software muy bien desarrollado para ayudar a transitar con éxito desde la visión y la estrategia hasta la toma de decisiones específicas, y la ejecución de los objetivos clave, lo que marca una clara diferencia en la precisión de la dirección de una empresa hacia los objetivos establecidos.”
— Jorge Ballesteros Franco, Presidente, GMD, empresa constructora de clase mundial, México

“Riaz Khadem ha desarrollado un marco simple y efectivo basado en lo que hacen los gerentes y empresarios exitosos para alinear a todos en una organización de cualquier tamaño. Una lectura obligada para cualquiera que busque manejar y dirigir grupos de cualquier tipo que busquen alcanzar metas a largo plazo."
— Juan Pablo Loperena, CEO, TIP, Importante proveedor de servicios de arrendamiento de transporte en México

La Alineación Total hace que todas las personas de una empresa se enfoquen en lo que es realmente importante y genera valor, dando forma a una cultura de colaboración dentro de la empresa. Para nosotros ha sido una filosofía de cambio cultura.”
— Graciano Guichard, CEO, LIVERPOOL, una de las cadenas de tiendas departamentales más grandes de México

“Un gran método escalonado que permitió a nuestra empresa expandir nuestro modelo de negocio.”
— Daniel Servitje, CEO, GRUPO BIMBO, la empresa de panadería más grande del mundo

“Alineación Total nos da un marco sólido para mover una organización a altos niveles de desempeño con un conjunto de conceptos poderosos. Su belleza radica en su sencillez, claridad y sentido común.”
— Roberto Montelongo, COO, SOFTTEK, Proveedor global de soluciones de TI basadas en procesos

“Alineación Total es un gran sistema de gestión que no sólo nos permitió sobrevivir en los momentos más difíciles de la crisis financiera, sino que nos ayudó a prosperar a través de un sencillo conjunto de procesos que alinean TOTALMENTE nuestra visión para los años venideros con una completa y total rendición de cuentas.”
— Norberto Sanchez, CEO, NORSAN GROUP, cadena de hostelería y restaurantes, EE.UU.  


Acerca de los Autores de TOTAL ALIGNMENT

 

DR. RIAZ KHADEM es Fundador y CEO de Infotrac, una firma de consultoría con sede en Estados Unidos que se especializa en alinear y transformar organizaciones. Tiene más de 25 años de experiencia en despliegue de estrategias, gestión del desempeño, liderazgo y transformación cultural.

Es coautor del libro One Page Management (William Morrow), publicado por primera vez en Estados Unidos y posteriormente en doce países. También creó el sistema de Alineación Total.

El modelo de Alineación Total ha sido implementado en organizaciones de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, España, Austria, México, Colombia y Brasil, y se ha aplicado a empresas de manufactura, logística, seguros, banca y comercio minorista.

Antes de fundar Infotrac, fue consultor senior en Peat Marwick y luego socio de Tarkenton Information Systems. Su carrera como consultor se desarrolló después a una carrera universitaria como Profesor Asociado de Matemáticas en la Universidad Laval de Quebec, Post Doctorado Asociado de Investigación en la Universidad Northwestern de Evanston, y Profesor de Matemáticas en la Universidad de Southampton, Inglaterra.

El Dr. Khadem ha dado conferencias en foros de negocios en varios países y ha dado discursos plenarios a ejecutivos en importantes congresos en Colombia, México y España, incluyendo CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) y WOBI (World of Business Ideas) Innovation Congress.

El Dr. Khadem fue educado en Illinois, Harvard y Oxford (Balliol College) y tiene un doctorado en Matemáticas Aplicadas de Oxford. Video aquí.

LINDA J KHADEM es Vicepresidente de Infotrac, Inc. Con formación en Sociología y Derecho, ha desempeñado un doble cargo en Infotrac como Consejera Corporativa y asesora creativa en la metodología de Alineación Total. Supervisa todos los contratos en todo el mundo y ha trabajado con Infotrac desde su formación. Es una de las coautoras de la última edición de One Page Management publicada en Colombia.

Además de su trabajo en Infotrac, fue secretaria y luego presidenta de una organización nacional de 180 abogados, la Sociedad de Justicia Bahá'í. También se desempeñó como coordinadora de clases para niños en once vecindarios de Atlanta, trabajando con los niños de los refugiados.

La Sra. Khadem se educó en la Universidad de Illinois y la Universidad de Emory, la Universidad de Southampton en el Reino Unido y la Universidad McGill en Canadá. Tiene una licenciatura en Sociología de la Universidad de Illinois y un título de Juris Doctor (J.D.) de Emory.

¿Su empresa está desalineada? Revise estos síntomas

Una compañía se desalínea cuando las personas persiguen objetivos y agendas que son incongruentes entre sí y que no se combinan para avanzar efectivamente en un solo propósito. Una manera de determinar hasta qué punto su empresa está desalineada es estar atento a los siguientes síntomas:

• La toma de decisiones toma demasiado tiempo. La toma de decisiones lenta disminuye el impulso necesario para el crecimiento y coloca a su empresa en desventaja competitiva, especialmente cuando compite con competidores agresivos y organizaciones más ágiles. Podría haber razones legítimas para tomar más tiempo para tomar decisiones. Sin embargo, si la lentitud se debe a la falta de claridad en cuanto a quién debe tomar la decisión, o a una mala comprensión de la visión y estrategia de la organización, entonces estas condiciones inhiben la acción e indican una falta de alineación.

• Hay demasiadas reuniones. Las reuniones son necesarias para intercambiar pensamientos e ideas, hacer planes y revisar el progreso. Sin embargo, las organizaciones a menudo se ven sofocadas por demasiadas reuniones largas y desenfocadas que hacen perder tiempo y agotan la productividad. Si este es el caso en su empresa, la causa subyacente podría ser la falta de una definición clara de responsabilidad. Cuando no está claro quién es el responsable, entonces todo el mundo es responsable y se invita a demasiadas personas a las reuniones. En organizaciones obstaculizadas por una estricta cultura jerárquica, los gerentes funcionales encuentran necesario estar presentes en las reuniones o enviar a sus representantes para que asistan a ellas. Como resultado, las reuniones se vuelven demasiado grandes y largas para una acción eficaz, y se avanza poco cuando termina la reunión.

• Hay una sobrecarga de correo electrónico. Cuando hablamos de la sobrecarga de correo electrónico, no nos referimos a la sobrecarga de correo basura. Estos pueden ser eliminados por el software de su computadora. Estamos hablando de correos electrónicos legítimos que la gente recibe y no puede ignorar. Los trabajadores con conocimientos altamente cualificados dedican demasiado tiempo a la gestión del correo electrónico. Si bien los correos electrónicos importantes deben ser contestados, un gran número de correos electrónicos son innecesarios. Una de las principales razones por las que a menudo se envían correos electrónicos en estos volúmenes es porque las responsabilidades no están claramente definidas en muchas organizaciones, y los gerentes sienten que necesitan copiar una larga lista de personas para proteger sus acciones de las críticas o para respetar los protocolos jerárquicos. La sobrecarga de correo electrónico podría ser un indicador de desalineación.

• Los silos existen. Los silos son departamentos que trabajan como unidades separadas y no comparten información con otros departamentos de la misma empresa. La falta de comunicación puede ser intencional o no intencional. Las unidades funcionales a menudo se convierten en céspedes que protegen la información y los intereses. Los silos existen en organizaciones de todos los tamaños y son una indicación de desalineación.

• Hay una falta de claridad en la responsabilidad. Cuando las responsabilidades no están claramente definidas, o bien nadie se hace cargo, o bien alguien que no es la persona adecuada, o bien varias personas que luchan por el control. Estos escenarios tienen efectos variables en los resultados de la empresa. Cuando los resultados son buenos, la gente tiende a competir para obtener crédito. Cuando los resultados son malos, las personas pueden señalar con el dedo y culparse unos a otros. Todos estos son síntomas de desalineación.

• Hay una falta de empoderamiento en los niveles inferiores. Si los niveles inferiores de su organización no se sienten capacitados para tomar decisiones, es posible que esté experimentando una desalineación. Los empleados en primera línea son los que venden el producto, a menudo entregan el producto y sirven a los clientes. Cuando no están capacitados para actuar y simplemente esperan a recibir instrucciones de sus gerentes, los clientes sufren y se pierde la lealtad de los clientes. Este es un síntoma importante de desalineación. Los niveles inferiores deben estar dotados de una definición clara de las responsabilidades; son su vínculo con los clientes, con el papel fundamental de ayudar a su empresa a alinearse con el mercado.

• La comunicación es selectiva y protege los intereses individuales. Si usted siente que la comunicación entre las personas no es abierta y fluida, o si las personas son cautelosas a la hora de compartir información, podría tener un problema de alineación. La información no es propiedad de Turfs. Pertenece a la empresa y debe estar disponible para quien tenga una necesidad legítima de ella. Cuando un gerente y un reporte directo conversan, si el reporte directo comparte información selectivamente u oculta información del gerente, no se obtendrá ningún resultado útil de la reunión.

• Hay una falta de motivación en la organización. Este es un malestar general que se encuentra en las organizaciones desalineadas. Es el resultado de múltiples elementos desalineados descritos anteriormente. La falta de motivación conduce a la apatía, donde la gente tiene la atadura de "lo que sea". La apatía es una condición seria que puede afectar su éxito. Es lo contrario de estar unificado en su propósito, tener una visión clara y una estrategia para el éxito.

• La confusión y los rumores proliferan. Cuando la alineación está ausente, la gente se confunde en cuanto a dónde va su organización, qué deben hacer y por qué. Cuando la gente se confunde durante demasiado tiempo, muchos vuelven a chismear, compartiendo opiniones y noticias que podrían distraer o destruir. La confusión y los rumores son los subproductos de una organización desalineada.

Estos síntomas están presentes en diferentes grados en compañías de todos los tamaños, pero un enfoque estratégico en la alineación puede ayudar a reducirlos o eliminarlos, ya sea que usted tenga $1 millón en ventas o $4 mil millones.

Una Conversación con Riaz Khadem y Linda Khadem
Autores de ALINEACIÓN TOTAL

¿Por qué la mayoría de las empresas no pueden unificar sus acciones y departamentos en torno a su misión común a pesar de las declaraciones de misión mejor intencionadas?

Incluso una declaración de misión bien establecida puede seguir siendo filosófica y esquiva. Convertir la misión en acción requiere procesos alineados. También requiere que cada colaborador se adhiera a la declaración de misión y a los procesos para llevarla a cabo, y que comprenda cómo puede alinearse con ellos.

¿Cuál es el mayor reto al que se enfrentan las empresas para mantener su visión y enfoque a medida que crecen?

El mayor desafío es no tener una estrategia creativa para convertir la visión en realidad. Para aquellas compañías que tienen la estrategia correcta, su reto es alinear las acciones de todos con esa estrategia. Si las personas no están alineadas, sus energías pueden ser gastadas de otras maneras que no son congruentes, desperdiciando así tiempo y recursos.

¿Qué significa para una empresa estar en "alineación total"?

Significa que todos en la compañía son altamente competentes realizando acciones que apoyan directamente la estrategia de la organización; la estrategia apoya la visión compartida; la visión compartida entrega el propósito de la organización; y ese propósito está alineado con las necesidades vitales de las personas.

¿Cuáles son las señales más comunes de desalineación?

Las señales comunes de desalineación son: la toma de decisiones se demora mucho; hay demasiadas reuniones; una sobrecarga de correos electrónicos; silos; falta de claridad sobre la responsabilidad; falta de empoderamiento en los niveles inferiores; la comunicación es selectiva y protege los intereses individuales; malestar general o falta de motivación; confusión y rumores. Lo más probable es que si usted está desalineado, no sólo verá uno de estos signos, sino que verá la mayoría o todos a la vez.

¿Considera que parte del problema es que las empresas son buenas para establecer visiones futuras y dar los primeros pasos, pero no saben cómo mantener el rumbo?

Sí, exactamente. Lo que les ayudará a realizar su visión es una estrategia creativa que debe ser bien ejecutada. Muchas empresas se ven desafiadas por la ejecución de estrategias. Se trata de dar seguimiento al curso que ha establecido y de ajustar ese curso en función del aprendizaje a medida que avanza.


¿Cómo descubrió que la alineación podía ser la respuesta para ayudar a las empresas?

Empezamos a trabajar con compañías y les ayudamos a desarrollar métricas para definir mejor los roles de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de sus empleados. Nos dimos cuenta de que los puestos de trabajo debían estar más directamente relacionados con la estrategia general de la empresa. Para lograrlo, descubrimos que el siguiente paso era alinear todos los procesos de la organización -incluyendo el desempeño, las competencias y la compensación- para que estuvieran enfocados en la misma estrategia y todos estuvieran en la misma página.

¿Difiere la alineación entre pequeñas empresas y grandes compañías?

No es diferente necesariamente, es sólo una cuestión de escala. El proceso y los principios son los mismos, pero obviamente alinear una organización grande tiene un grado diferente de complejidad que una pequeña.

¿De qué manera puede la alineación total aumentar la productividad?

Hay muchas maneras. Un aspecto único es la mejora de la productividad de los gerentes. Al medir la contribución de cada gerente a través de un cuadro de mando individual, se pueden eliminar los despidos y los puestos innecesarios. El subproducto es un menor número de gerentes enfocados en hacer más para avanzar en las metas de la compañía.

¿Cuáles son los otros beneficios de la alineación total?

Algunos de los beneficios únicos son: mejor ejecución de la estrategia; una cultura de colaboración; un lenguaje común en toda la organización; transparencia sobre el desempeño; y criterios justos para vincular el desempeño con la compensación. Además, cada gerente en cada nivel tendrá un claro entendimiento de las mejores prácticas para guiarlos.

¿Es necesario que una estrategia de alineación total provenga del director general en la cima, y si no, cómo podrían los gerentes desempeñar un papel en la alineación de su departamento con otros en su compañía?

Los gerentes de cualquier nivel pueden aplicar los principios de alineación total con sus colaboradores directos. Sin embargo, es muy importante contar con el apoyo y la participación del director general para que una empresa esté totalmente alineada.

¿Cuál es la mejor manera de medir el progreso de una compañía hacia la alineación?

Cada gerente debe llenar encuestas anónimas para evaluar la alineación existente y para medir el progreso a lo largo del camino hacia la alineación.

¿Cómo benefician los scorecards a los gerentes, a los colaboradores directos y a la empresa en su conjunto?

Los cuadros de mando individuales aclaran el valor añadido del trabajo de cada persona y miden su éxito. Proporcionan una retroalimentación continua sobre el progreso de los colaboradores directos y la claridad de la responsabilidad, así como una mayor participación en el éxito de la empresa. Para el gerente, proporcionan una forma concreta de alinearse verticalmente con los colaboradores directos. Para la compañía, se aseguran de que todos estén enfocados en la misma dirección, logrando la visión de la compañía.

¿Cómo pueden las empresas vincular la compensación con la alineación?

Los scorecards permiten a las empresas capturar la contribución de cada individuo en forma mensual, de manera que puedan compensarlos de manera justa en función del nivel de su contribución.

¿Cómo es una empresa completamente alineada?

Tiene un propósito unificado, una visión clara y una estrategia alineada con la visión. Los individuos son responsables de su contribución a la visión y la estrategia. Tienen responsabilidades claramente definidas, apoyadas por información clave para hacer un seguimiento de su progreso. Las competencias individuales están alineadas con sus responsabilidades. Los comportamientos son congruentes con los valores. Los equipos en los niveles adecuados están facultados para desarrollar e implementar planes de acción para mejorar los resultados. Las responsabilidades multifuncionales están claramente definidas, los silos desaparecen y los problemas se resuelven conjuntamente entre departamentos. La compensación está vinculada al rendimiento. Una empresa alineada es una máquina bien engrasada que cumple su misión y produce resultados con finura.

¿Nos podría dar un ejemplo de una empresa que aumentó su rendimiento a través de una alineación total?

Quien en su momento fuese el nuevo Director General de FEMSA nos pidió que aplicáramos el sistema de alineación total en la que actualmente es la compañía de bebidas más grande de América Latina y el embotellador más grande de Coca-Cola en el mundo. Junto con otras iniciativas estratégicas, el Director General consiguió aumentar los ingresos 21 veces, el EBITDA 16 veces y el empleo 7 veces entre 1996 y 2016.

¿Qué es lo primero que pueden hacer los líderes empresariales el lunes por la mañana para iniciar el proceso de alineación?

Reunirse con su colaborador directo; pedirle que identifique las cinco prioridades principales de su trabajo y que las enumere en orden de importancia. También debería hacerlo él mismo por separado. Luego puede comparar las listas y llegar a un acuerdo sobre cómo reducir la brecha.